Évaluer la motivation des décideurs


Ils sont si peu motivés !… Pourquoi ?

La motivation humaine est un processus fort complexe. Nous allons tenter de la décortiquer pour comprendre son fonctionnement.

Il faut d’abord voir la motivation comme le résultat d’un processus et pas comme son préalable. La démotivation est, elle aussi, le résultat d’une situation et d’une manière de la vivre. Peu de gens sont des démotivés de naissance ! Mais la motivation « spontanée » des individus à l’économie d’énergie n’existe pas : elle est plus le résultat du dialogue à instaurer volontairement que le préalable à l’instauration de nouvelles habitudes.

Ensuite, on peut dire que la motivation, c’est la VIE :

  • Valence
  • Instrumentalité
  • Expectation

Les trois éléments doivent être présents pour que la motivation s’installe. Plus encore, VIE fonctionne comme un produit : cela veut dire que si pour un des termes on a une valeur égale à 0, la motivation est, elle aussi, peu probable.

VIE, c’est pratique pour retenir, mais les mots sont un peu barbares. Reprenons donc chaque terme et voyons ce qu’il y a derrière.

VALENCE :

C’est la valeur que l’on accorde à l’action demandée. La valence, c’est le jugement de valeur que l’on porte sur la conduite ou sur ce qu’elle permet d’atteindre. Si ce qu’on nous demande est important pour nous ou nous permet d’atteindre quelque chose d’autre qui est important pour nous, nous nous motiverons pour l’action. Par exemple : faire de l’URE par solidarité, pour éviter la déresponsabilisation, que nous considérons comme négative … Rien n’est en fait important ou pas important en soi : ça dépend des valeurs de chacun.

INSTRUMENTALITÉ :

On peut facilement remplacer ce terme par OBJECTIF. On se motive plus pour une tâche si on comprend pourquoi on nous la demande. On se motive plus encore pour cette tâche si on est d’accord avec ces raisons et surtout si on a pu participer à leur élaboration. L’action demandée est plus motivante si elle nous permet d’atteindre un autre objectif au-delà de ce qui est demandé. Par exemple, dans une école, un professeur peut se motiver pour l’URE si la conduite qui lui est demandée dans ce cadre (relever des compteurs, élaborer des affiches …) lui permet d’atteindre d’autres objectifs pédagogiques ou que ça rentre facilement dans un de ses cours.

EXPECTATION = CONFIANCE EN SOI :

Les humains se motivent s’ils sont persuadés que ce qu’on leur demande est possible pour eux. L’expectation, c’est l’image que l’on a de soi et de ses possibilités d’atteindre ou non le résultat demandé. Tout le monde sait que si on se croit incapable de faire quelque chose, on arrive rarement à le faire. En matière d’URE, vous allez reconnaître un niveau d’expectation très bas quand les gens vous diront : « Je ne peux pas faire la police tout le temps, ce n’est pas mon rôle, je ne suis pas payé pour ça … », on se rend incapable de réaliser l’action demandée.

Prenons un exemple complet. Un utilisateur d’énergie peut se motiver pour réduire sa consommation d’énergie en fermant tous les interrupteurs si :
  • Instrumentalité : il sait pourquoi on lui demande de le faire (par exemple, on lui a donné en même temps les chiffres de consommation et dit combien son geste pouvait permettre d’économiser par jour, ou si on lui donne à connaître les lois sur la diminution des émissions de CO2 et en quoi son geste peut y participer, ou …)

et

  • Expectation : il se sent capable de le faire : par exemple, c’est sous son entière responsabilité, ou il se sent capable de persuader les autres personnes utilisatrices des infrastructures

et

  • Valence : c’est important pour lui la diminution du CO2 parce qu’il pense aux générations suivantes, l’environnement est une valeur pour lui, il pense qu’éviter le gaspillage, c’est bien …

Gérer

Pour agir et organiser une campagne de sensibilisation.

Leurs décisions sont illogiques !… Pourquoi ?

La « logique » des décisions m’échappe. Leurs décisions sont prises en dépit du bon sens : ils achètent des équipements en fonction du budget disponible et des urgences et pas des économies d’énergie. Pourquoi les décideurs sont-ils si incohérents ?

Une analyse de la situation vous permet de comprendre le problème à partir de la « logique » de quelqu’un d’autre.

Cette analyse augmentera la chance d’atteindre vos objectifs. Constater est insuffisant, il faut aussi agir. L’analyse est parfois paralysante : ne vous laissez pas piéger par le fait que ce que vous découvrez est « normal ». Le changement dans une organisation passe par la volonté de certains acteurs d’atteindre des objectifs, en surmontant les obstacles liés à l’organisation ou aux comportements divergents des acteurs.

Toute organisation est traversée par des rationalités diverses (économique, technique, juridique, politique, sociale, psychologique …) liées à des intérêts divergents et complémentaires d’acteurs internes et externes à l’institution. De plus, les acteurs à l’intérieur des organisations poursuivent des objectifs qui leur sont propres.

Les décisions de ceux qui ne poursuivent pas les mêmes objectifs que nous nous apparaissent souvent comme illogiques. De plus, nous percevons comme irrationnels des comportements ou des décisions dont nous ne pouvons admettre la logique.

Mais à peu près tous les humains recherchent une cohérence interne SUBJECTIVE. Si nous nous interrogeons sur la « logique » de quelqu’un, c’est la sienne qu’il faut rechercher !

Les décideurs sont aussi « incohérents » parce que leurs critères de décision ne sont pas les vôtres !

Les responsables énergie sont rarement les décideurs. Ils ont tendance à considérer que les critères de décision les plus pertinents sont ceux qu’ils élaborent en prenant en considération leurs propres contraintes et ressources. Ils omettent parfois le point de vue d’autres acteurs notamment ceux qui doivent prendre les décisions. Dans une pareille situation, quand les points de vue ne sont pas considérés comme complémentaires par le décideur, il y aura nécessairement perception d’une « incohérence » par le responsable énergie.

Influencer les décideurs grâce à des projets bien pensés, c’est-à-dire, jouer un rôle d’aide à la décision, fait partie de la fonction de la plupart des responsables énergie, mais souvent « on » a omis de le leur dire.

Il est important aussi de se rappeler qu’à l’intérieur d’une organisation, ce sont des hommes qui prennent des décisions et pas « un pouvoir » impersonnel. Rétablir la personne derrière ce concept de « pouvoir » permet de mieux réfléchir des stratégies pour la convaincre du bien-fondé d’un projet.

Gérer

Pour agir et surmonter son propres découragement.

Gérer

Pour agir, faire entendre son avis et convaincre la hiérarchie.

Tout est bloqué !… Pourquoi ?

Tout se bloque quand le projet n’a plus d’importance pour les personnes chez qui il se trouve ou si d’autres priorités viennent gommer l’importance du dossier.

Les blocages sont fait d’un mélange d’éléments aléatoires, intentionnels et inconscients :

  • l’aléatoire par nature nous échappe;
  • l’intentionnel est lié aux objectifs des acteurs;
  • l’inconscient quant à lui peut s’expliquer notamment en prenant comme cadre de référence les buts de mission et de système et le fonctionnement du processus du pouvoir.

Toute institution remplit une fonction dans la société ; elle poursuit des « buts ». Certains sont officiels et donc clairement exprimés. D’autres ne sont pas explicités mais ont quand même une influence sur le fonctionnement de l’organisation. Mintzberg établit deux catégories de buts poursuivis dans une institution : les buts de mission et les buts de système.

Les buts liés à la mission décrivent la vocation externe de l’institution. Ils sont la raison d’être de l’organisation. Par exemple, le but de mission d’une école, c’est l’éducation des jeunes. Les buts déclarés sont le plus souvent des buts de mission. Ils sont généralement exprimés en termes vagues et imprécis. Ils sont donc sujets à diverses interprétations à l’intérieur et à l’extérieur de l’institution, ce qui peut être à l’origine de bien des conflits et des blocages.

Les buts liés au système sont ceux que l’institution poursuit pour assurer son existence et son développement. Ils concernent directement l’organisation et son personnel. Ces buts peuvent être la survie (but minimal), la croissance, le contrôle de son champ d’action, une utilisation efficiente des ressources. Ils existent dans toutes les organisations, mais ils ne sont pas toujours explicites ou conscients. Ils sont pourtant fondamentaux pour que l’institution puisse poursuivre des buts de mission.

La gestion de l’énergie, c’est typiquement un but de système. En effet, comme d’autres départements (comptabilité, personnel…), le Responsable Énergie apparaît comme « auxiliaire » par rapport aux fonctions de ceux qui travaillent directement à la réalisation des buts de mission (les professeurs dans une école, le bourgmestre dans une commune, les agents de la production dans une usine).

On découvre l’importance des buts de système quand justement ils ne sont pas atteints. Quand tout fonctionne bien, on a tendance à les ignorer (ainsi que ceux qui y contribuent).

Dans beaucoup d’organisations, les buts de mission, les impératifs économiques et les objectifs des acteurs sont les critères les plus importants pour prendre des décisions.