Août 2009 ( Sylvie)

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Une réunion est prévue. Comment la préparer ?

Il faut d’abord distinguer les types de réunions

  • Les réunions d’informations descendantes : vous décidez qu’il faut informer les participants de quelque chose. Par exemple, vous provoquez une réunion pour informer les participants des économies réalisées à ce jour, ou de l’état catastrophique de la consommation électrique … Ces réunions donnent de meilleurs résultats si les participants ont pu poser des questions, soumettre des cas … et que l’information leur parvient au travers d’une interaction. Les longs monologues intéressent très peu de monde !
  • Les réunions d’informations ascendantes : il s’agit de faire monter l’information du groupe. Bien souvent, le but de ces réunions est « d’éclairer la décision » de celui qui devra la prendre. Par exemple, vous souhaitez récolter de l’information à propos des actions à mener dans un service et au lieu de décider vous-même des actions à entreprendre, vous laissez le groupe vous faire des propositions. Ce type de réunion est intéressante si les personnes savent par la suite comment vous avez tenu compte de leurs avis. Elles sont inefficaces si les personnes ne peuvent pas se retrouver dans les décisions qui ont été prises suite à la réunion;
  • Les réunions de prise de décision : c’est une réunion plus complexe que les deux précédentes. Vous y retrouvez nécessairement un échange d’informations. Le but de la réunion est de prendre une décision. Par exemple : décider ensemble des mesures à prendre pour diminuer la consommation électrique dans la cuisine.

Plusieurs types de réunion peuvent se retrouver dans une seule séance. Le conducteur doit alors être très attentif à distinguer les différents moments de la réunion et à adapter son comportement en conséquence.

Il faut ensuite savoir quelles attitudes développer en fonction du type de réunion.

Distinguons deux concepts importants avant de continuer.

  • Le contenu d’une réunion désigne ce dont on doit discuter, la tâche à réaliser.
  • La procédure désigne la méthode de travail : comment le groupe va s’y prendre pour parvenir à réaliser la tâche.

Dans les réunions d’information ascendante, le conducteur doit être directif sur la procédure et non directif sur le contenu.
S’il s’agit d’une réunion d’information descendante, le conducteur doit être directif sur le contenu et sur la procédure.
Dans les réunions de prise de décision, le conducteur doit être directif sur la procédure et selon les cas et les moments, directif ou non directif sur le contenu.
Dans certains cas, le conducteur est lui-même négociateur au même titre que les autres participants. Il devra donc intervenir sur le contenu. Il s’agit de prendre une décision en groupe et le conducteur est partie prenante dans cette décision, sans nécessairement plus de pouvoir d’influencer la décision que les autres participants;
S’il a un rôle d’arbitre à jouer, le conducteur interviendra nécessairement sur le contenu, au moins au moment de la prise de décision. Ce rôle est souvent attendu d’un supérieur hiérarchique qui anime une réunion de prise de décision : il doit trancher.
Par contre, si le conducteur est médiateur, il vaut mieux qu’il n’intervienne pas sur le contenu des discussions. Le médiateur aide d’autres personnes à prendre une décision, mais n’est pas impliqué par cette décision.
Un conducteur de réunion est toujours directif sur la procédure quel que soit le cas. Cela ne veut pas dire qu’il doit imposer la procédure de manière autoritaire. Il peut aussi la proposer et la négocier avec le groupe. Toutefois, une fois acceptée par le groupe, c’est le rôle du conducteur de la faire respecter. Une erreur souvent commise en ce qui concerne la procédure est de ne pas l’énoncer clairement en début de réunion ou d’en énoncer une incomplète.

Un moyen mnémotechnique permettra de retenir ce qu’il faut absolument dire en début de réunion.

Retenez qu’un conducteur a vraiment TROP de choses à faire en début de réunion :

T énoncer clairement le temps approximatif que va durer la réunion
R énoncer explicitement les rôles attendus des participants et le rôle que va jouer le conducteur
O énoncer les objectifs, le contexte, l’ordre du jour de la réunion
P imposer, proposer ou négocier une procédure

Quelques informations complémentaires

  • Se servir d’un tableau est intéressant pour garder à la vue de tous les informations indispensables : les objectifs par exemple, ou la procédure.
  • Un conducteur qui sait écouter est plus efficace que celui qui pense que c’est à lui à parler tout le temps.
  • Le conducteur peut énoncer les règles de fonctionnement en début de réunion (elles font souvent partie de la procédure) : chacun parle à son tour, on n’interrompt pas un interlocuteur, chacun a le droit de s’exprimer et d’être entendu, quand une décision est prise, il vaut mieux ne pas y revenir.
  • Le conducteur fait souvent des synthèses des débats ou de l’état d’avancement du travail.
  • Suggérer des pauses est souvent le bienvenu (5 à 10 minutes toutes les heures).

Un exemple pour terminer

Il s’agit d’animer une réunion en deux parties : « faire descendre » de l’information à propos des
consommations, « faire monter » de l’information à propos des actions à réaliser pour consommer moins.
Il est préférable d’avoir prévenu les participants pour qu’ils puissent préparer la réunion.

La réunion pourrait commencer en diffusant ce genre d’information :

« Je dois élaborer un plan d’économie d’énergie dans les différents services. J’ai décidé d’élaborer ce plan avec les personnes concernées pour ne pas planer dans mes nuages de responsable énergie et pouvoir faire des propositions réalistes (contexte). Je vous ai demandé de venir à cette réunion pour que nous puissions échanger de l’information à propos de l’URE (objectif). Je vous donnerai les chiffres des consommations par type d’énergie et par activités …, je vous expliquerai ce qu’est la pointe quart horaire … et je vous demanderai comment, à votre avis, nous allons pouvoir faire diminuer les factures de l’énergie (rôles). Nous avons une heure à peu près (temps). Voici comment je suggère de nous y prendre. Dans un premier temps, je vous montrerai quelques transparents que je commenterai avec les consommations. Dans un deuxième temps, je voudrais récolter tous les griefs, si vous en avez, à propos de la gestion de l’énergie chez nous. Ensuite, j’écouterai vos propositions de solutions tant pour tenir compte de ce que vous viendrez de dire que des impératifs qui sont les miens, c’est-à-dire faire diminuer la facture (procédure). Nous ne prendrons pas de décision aujourd’hui. Je vais prendre note de tout ce que vous me dites ainsi je pourrai réfléchir à ce qui est faisable et ce qui ne l’est pas (rôle). »

Recueillir toutes les informations sans juger les personnes est important pour la réussite d’une réunion. Il ne faut pas être d’accord avec tout pour écouter. Chaque participant a le droit d’avoir ses idées, même si d’autres ont des avis différents.
Après la réunion, il faut montrer aux personnes comment il a été tenu compte de leurs avis; il faut aussi garder des relations avec les membres du groupe, même si c’est parfois difficile …

Tout le monde parle en même temps… Que faire ?

« Tout le monde parle en même temps, on en profite pour régler des vieux comptes. Comment faire pour ramener ce petit monde au sujet du jour ? »

L’objet de la communication, c’est d’élaborer un langage commun à partir de visions différentes. Exiger, dans une situation de conflit, un langage commun au départ, c’est faire le chemin à l’envers. Quand le langage est devenu commun, le conflit est résolu.
Les quelques règles suivantes vous permettront de faire diminuer des tensions.

  • Il faut écrire le sujet, l’objectif de la réunion, de telle sorte qu’il soit visible pour tout le monde et qu’il le reste pendant la durée de la réunion.
  • Quand les débats s’enlisent, il est important de rappeler l’objectif de la réunion; il faut parfois faire cela de manière très redondante.
  • Le conducteur doit pouvoir revenir à la procédure énoncée au début pour faire avancer les discussions : intervenir aussi sur le contenu fait parfois bien plus de tort que de bien.
  • Accepter que les participants aient besoin de se défouler un peu et ensuite faire revenir à l’objectif de la réunion en rappelant le temps, les objectifs et en faisant une synthèse de ce qui a déjà été réalisé.
  • Interpeller les personnes qui « parlent d’autre chose » en leur demandant de revenir au sujet de la réunion.
  • Faire une pause et rappeler ensuite l’objectif précis. À la ronde, demander qu’on s’y tienne.
  • Dire que l’heure passe et annoncer les conséquences si la réunion n’aboutit pas.
  • Rappeler le but, souligner ce qui a déjà été réalisé, synthétiser ce qui reste à faire, fixer des étapes pour le reste du travail.
  • Quand un avis ne peut pas être pris en considération tout de suite, dire quand il le sera (dans une autre réunion, dans un rapport ou plus tard dans la réunion …).
  • Les réunions trop longues sont aussi celles où les participants ont le plus de mal à se concentrer. Ils font donc autre chose. Les réunions de plus de deux heures d’affilée ne sont pas recommandables.

Un conflit est un problème quand il n’est pas géré et qu’il ne sert pas de moteur à l’élaboration d’une solution créative. Voir le conflit comme source de création permet de lui redonner une signification motivante. Mais un conflit reste éprouvant, même quand on devient conscient de ce qu’il permet d’atteindre s’il est bien géré.

Tout le monde se tait…  Que faire ?

« Personne ne parle. Ou tout le monde parle, mais en aparté. Je n’ai pas d’informations. Ils sont tous de mauvaise volonté. Je ne sais plus comment faire pour leur faire plaisir. Ils n’en ont vraiment rien à faire de l’URE. »

  • Il ne faut pas interrompre trop vite les silences, ni systématiquement tous les apartés. Parfois, c’est la difficulté du conducteur à les vivre qui fait le problème. Il est plus sage d’attendre 30 secondes avant d’agir.
  • Rendre explicite ce qui se passe plutôt que d’essayer de « faire la police du groupe ». Vous avez l’impression que personne n’est intéressé par ce que vous proposez, … dites-le.
  • Essayer de savoir pourquoi les participants se taisent ou parlent dans leur coin.
  • Écoutez les explications sans juger les personnes et considérez qu’elles sont de toute façon valides, au moins pour les personnes qui les énoncent.
  • Quand c’est possible, tenir compte du problème évoqué est évidemment la meilleure solution. Si ce n’est pas possible, faites-vous le porte-parole du problème évoqué auprès de la personne habilitée à le résoudre et dites-le aux participants. Si vraiment, il n’y a rien à faire, reparlez de l’URE, du sens que l’on peut mettre à s’en occuper quand même.

C’est la bagarre ! … Comment gérer les conflits ?

« C’est le conflit ouvert ! Tout le monde est sûr d’avoir raison. Il n’y a plus moyen de voir les choses sereinement ou logiquement. C’est quand même mon boulot l’URE ! Je n’aurai pas dû les consulter ».

C’est encore plus difficile comme ça et ça ne sert à rien. J’ai plus de travail qu’avant. Qu’est-ce que je fais maintenant ?… »
Un conflit, c’est un problème à résoudre, pas une guerre à éviter, à perdre ou à gagner.

  • Les conflits sont le résultat d’intérêts opposés entre des personnes, mais aussi très souvent, ils sont aggravés par un manque d’écoute entre les protagonistes. Apprendre à mieux écouter, à reformuler les points de vue divergents nous amène dans un certain nombre de cas à nous demander où a bien pu passer le problème.
  • En réunion, le conducteur doit être directif sur la procédure pour maintenir le cap vers l’atteinte d’objectifs communs.
  • Il faut penser à rappeler l’objectif de la réunion chaque fois que c’est nécessaire.
  • En cas de perturbations, on peut rendre explicite la situation : énoncer avec des mots ce qui est en train de se passer en termes de relations entre les participants et où on en est dans le conflit. On peut ajouter que l’enlisement actuel est défavorable à une résolution intéressante du conflit et proposer de passer à l’élaboration de solutions alternatives.
  • On peut rendre visibles les différents avis qui ont été émis, les arguments et surtout les solutions alternatives que les groupes produisent souvent dans les situations de conflit. Il est plus facile de choisir une solution aménagée en tenant compte des différentes propositions émanant d’un groupe en conflit que de faire choisir un groupe entre deux propositions antagonistes (les positions).
  • Parmi tous ces gens en conflit, chacun possède une partie de la vérité. Un conducteur efficace tente dans ce cas de faire une synthèse des différents arguments et intérêts défendus par les protagonistes. Il évite de redire les positions sur lesquelles les gens s’opposent.
  • On peut aussi proposer une pause « pour que chacun puisse reprendre son sang-froid ».
  • En dehors des réunions, mener des conversations individuelles avec les participants pour les informer dans un contexte non conflictuel.
  • Enfin, les êtres humains ne négocient pas quand ils ne sont pas placés dans une situation favorable pour le faire. Le tableau ci-dessous explique ce que font les acteurs dans les situations décrites.
STRUCTURE DES OBJECTIFS
divergence convergence limitée convergence
Pouvoir + imposition pression persuasion
(information)
Pouvoir + confrontation négociation coopération
Pouvoir  contestation revendication demande
(information)
  • + = le rapport de force est favorable.
  • = le rapport de force est défavorable.
  • + = le rapport de force est plus ou moins en équilibre.

Quand on souhaite que des personnes négocient des solutions plutôt que se battre à coup d’arguments et d’attaques, il est important de les placer dans une situation où elles peuvent percevoir une convergence limitée dans les objectifs poursuivis ET qu’elles puissent effectivement avoir le sentiment que le pouvoir est en équilibre, c’est-à-dire que chaque acteur a une possibilité réelle de faire valoir son opinion. La négociation ne se met en place que dans une situation démocratique : le rapport de force doit être assez équilibré.