Évaluer la motivation des collaborateurs

Des collaborateurs ne feront pas ce que vous leur demandez parce que :

• la tâche leur apparaît sans intérêt, ils ne savent pas très bien pourquoi on leur demande une tâche, ce que vous leur demandez leur apparaît impossible à réaliser par manque de temps par exemple … (voir “Ils sont si peu motivés. Pourquoi ?“);

• d’autres objectifs leur paraissent plus importants (voir “Tout est bloqué. Pourquoi ?“);

• ils ont développé un “pouvoir stratégique” tel qu’ils peuvent se permettre de ne pas faire ce qu’on leur demande (voir “Tout est bloqué. Pourquoi ?“);

• vous n’avez pas auprès d’eux une crédibilité suffisante pour qu’ils fassent ce que vous leur demandez;

• dans votre équipe, il ne règne pas une très bonne ambiance, le manque d’écoute est manifeste, la communication est mauvaise, il y a des tensions;

• le travail en équipe est rare, les personnes se concertent peu pour leur travail;

• les personnes n’ont pas été associées à la décision et ce que vous leur demandez leur apparaît comme “venant des hautes sphères” et beaucoup trop éloigné de la réalité quotidienne.

L’un ou l’autre de ces éléments font partie de votre quotidien ou peut-être même  tous ensemble… Vous avez alors de grandes chances de ne pas vous faire entendre.

Plus les personnes sont associées tôt et en groupe aux décisions, plus la mise en œuvre de la décision est aisée.

C’est la règle à retenir. Elle est fort simple mais son application pose beaucoup de problèmes : la gestion participative fait rarement partie de la culture de nos organisations, le phénomène de manipulation est très souvent craint dans la gestion participative et de plus, elle est parfois mise en œuvre si maladroitement que beaucoup de personnes n’ont, jusqu’à présent, exploré que ses effets négatifs. Enfin, la gestion participative démotive aussi certaines personnes qui trouvent ce processus trop long par rapport aux  bénéfices qu’elles pensent en retirer.

Nos comportements sont habituels, cela veut dire qu’ils se déroulent souvent automatiquement sans que nous ayons besoin de réfléchir (sauf quand nous les apprenons). Et nos habitudes sont résistantes au changement.

Nos habitudes sont donc :
apprises :

les habitudes ne font pas partie de notre patrimoine génétique ! C’est une habitude de venir travailler en chemisier en hiver, mais ce n’est pas irréversible !

persistantes :

une fois installée, une habitude nous simplifie la vie, c’est en tous cas l’objectif que nous poursuivons en l’acquérant : quand nous faisons quelque chose par habitude, nous n’avons plus besoin de nous encombrer l’esprit avec l’élaboration de nouvelles procédures ou de nouveaux apprentissages. Parce qu’elles ont pour fonction de nous simplifier la vie, les habitudes sont résistantes aux changements.

générales :

une fois prise, l’habitude a tendance à se généraliser et à justifier notre point de vue. Quand on a eu trop chaud dans les bureaux pendant des années, on supporte mal les variations de température et on invoque l’habitude de la chaleur constante pour garantir sa santé et la qualité de son travail.

En fait, rien n’est plus efficace qu’une habitude ! Mais les gens ne montrent pas plus de mauvaise volonté pour l’URE que pour d’autres  changements qui leur sont demandés. Ils sont enfermés dans ces habitudes qui ne changeront que si on leur laisse le temps d’en apprendre d’autres et si une information appropriée, bien organisée et crédible circule à propos de ce qu’il est important de changer, pourquoi il faut le faire et comment on peut y parvenir.

On peut répondre à cette question de deux manières différentes et parfois complémentaires.

1. Il est clair que le “service économie d’énergie” et le “service travaux” peuvent avoir des points communs et bien des objectifs convergents. Il est évident aussi qu’ils sont effectivement interdépendants. Il est évident enfin que c’est plus efficace quand les deux se mettent à collaborer.
   Mais quand deux services, à l’intérieur d’une même organisation, poursuivent des buts d’ordre différent (buts de mission et buts de système, voir “Tout est bloqué. Pourquoi ?“), ils sont parfois en conflit.
2. Dans chaque institution, vous avez aussi un “esprit maison”. C’est ce qu’on appelle souvent “la culture de l’institution”. Ce concept de culture d’entreprise désigne le système de valeurs, de normes, des modes de penser, l’ensemble des règles que l’on observe sans trop pouvoir les dire. Plus ou moins partagé par les membres, il sous-tend les manières d’organiser le travail, d’envisager les collaborations, le rôle de la hiérarchie, de l’institution …

Comme la culture d’un peuple, la culture d’une institution est très résistante aux changements. Elle évolue très lentement, en fonction des circonstances extérieures et de l’évolution des mentalités à l’intérieur. Mais il faut aussi un acteur au moins qui porte ces changements. Les changements rapides ou importants surviennent le plus souvent après des bouleversements de l’organisation (reprise, fusion, décentralisation, réorientation …).

La prise en compte de cet aspect de la culture est cruciale pour réussir un projet URE.

Par exemple, beaucoup de projets généreux ou rentables n’ont pu dépasser le stade de la conception parce qu’ils ne prenaient pas en considération les lenteurs et pesanteurs des valeurs qui imprègnent toute organisation.

C’est souvent le manque d’interaction entre les personnes de différents services qui accentue les conflits. Dans ce cas, on confond souvent problème et personne et les deux obstacles évoqués ci-dessous paraissent insurmontables.